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Mit der KM Weighmatic von Tesmatic hat Wiegespezialist Kilomatic eine Gabelstaplerwaage im Programm, die über einige herausragende Details verfügt.
Mit einer Genauigkeit von plus/minus 0,2 % bis plus/minus 0,5 % der Tragkraft des Gabelstaplers ...
Mit neuer Identität in die Zukunft: Seit dem 1. Januar 2025 firmiert die Schulte-Henke GmbH offiziell unter stabau GmbH. Damit übernimmt das Unternehmen den Namen seiner bereits etablierten Marke für Anbaugeräte, stationäre Anlagen und ...
Clark Europe hat die Partnerschaft mit Mecano Valmar bekannt gegeben, dem neuen autorisierten Händler für Clark Flurförderzeuge in Rumänien. Die Zusammenarbeit von Clark und Mecano Valmar markiert den Angaben zufolge einen wichtigen Meilenstein ...
Mit der Softwarelösung „MATIC:move“ von Linde Material Handling (MH) können Unternehmen ihre Intralogistik ab sofort noch schneller und kostengünstiger automatisieren, denn Implementierung und Steuerung der FTS werden deutlich vereinfacht. Zum ...
BAOLI bringt einen neuen Hubwagen KBP 14-20 mit Li-Ion-Batterien auf den Markt, der den Materialtransport auf kurzen Distanzen einfach und effizient gestaltet. Mit einem kompakten Chassis und einer Tragfähigkeit von 1.400 bis 2.000 kg wurde das ...
Ein smarter Lagerhelfer, der unkompliziert zu handhaben ist und mit dem man auch bei beschränkten Platzverhältnissen schnell, sicher und effizient Waren bewegen kann – das wünschen sich viele Unternehmen für ihr Lager. Mit dem neuen ...
Die aktuelle Nachhaltigkeitsbewertung der weltweit anerkannten Ratingagentur EcoVadis stellt Fronius erneut ein gutes Zeugnis aus: Das oberösterreichische Familienunternehmen konnte sich zum zweiten Mal in Folge die Goldmedaille sichern.
Zuerst ...
Ein Coach kann individuell, zielgerichtet und schnell die erfolgswirksamen Punkte thematisieren sowie Änderungen initiieren.
Als Methode der individuellen Förderung ist das Coaching mittlerweile weit verbreitet und anerkannt. Im Unterschied zum Training, das vorzugsweise in Gruppen stattfindet, gilt für das Coaching überwiegend das 4-Augen-Prinzip. Coaching ist jedoch nicht gleich Coaching. Zu sehr unterscheiden sich die Anlässe und Aufgabenstellungen, wie folgende Beispiele zeigen:
Herr X., 30 Jahre alt, hat als Nachwuchsführungskraft erstmals Personalverantwortung. Hinsichtlich seiner neuen Führungsaufgaben ist er motiviert, aber unsicher. Er freut sich daher über das Angebot der Personalentwicklung, Unterstützung in Form von Coaching in Anspruch nehmen zu können.
Mit Fingerspitzengefühl zusammenarbeiten
Das persönliche Coaching von Herrn X hat den Vorteil, dass es zielgerichteter und maßgeschneiderter ist als die mögliche Alternative eines Trainings. Inhaltliche Schwerpunkte können sein der sichere, souveräne Umgang mit Mitarbeitern wie Kollegen, das Entwickeln eines persönlichen Führungsstils sowie das Verbessern des eigenen Auftritts und der persönlichen Wirkungen.
Herr Y, 49 Jahre alt, fühlt sich seit geraumer Zeit nicht mehr dem Leistungsdruck gewachsen und
nicht in der Lage, den Spagat zwischen Familie und Beruf erfolgreich zu meistern. Er erkennt den drohenden Burnout, zieht die Notbremse und kümmert sich um ein persönliches Coaching.
Der Coach wird mit Herrn Y Ursachen analysieren und neue Ziele mit ihm entwickeln. Ganz sicher wird die Arbeit an persönlichen Energieressourcen einen wichtigen Teil dieses Coachings ausmachen. Die Betrachtung der Person des Coachee, seiner Lebens- und Arbeitsbedingungen und der vorhandenen Ressourcen sind wichtiger Bestandteil der ganzheitlichen Betrachtungsweise auf ein entstandenes Problem.
Senior und Junior sind sich bezüglich der Nachfolgeregelung uneins. Die Situation droht zu eskalieren und der Familienbetrieb gegenüber der Konkurrenz unnötig weit zurückzufallen, weil das Tagesgeschäft hinten angestellt wird. Die Begleitung durch einen Coach im Übergang der Nachfolgeregelungen von Senior auf Junior in familiengeführten Unternehmen erfordert viel Fingerspitzengefühl, da die familiäre und somit die emotionale Bindung eine ausschlaggebende Rolle für den Erfolg des Coachingprozesses spielen. Diese sehr anspruchsvolle Form des Coaching sollte nur einem sehr erfahrenen Experten übertragen werden.
Der Vertriebsvorstand eines Fertigungsunternehmens wünscht sich einen Sparringspartner, mit dem er seine Pläne und strategischen Optionen erörtern kann. Beim Executive-Coaching von Top-Führungskräften, Geschäftsführern und Vorständen muss der Coach auf Augenhöhe mit seinen Klienten umgehen und sehr schnell die kritischen, aber erfolgswirksamen Punkte thematisieren können. Äußerst hilfreich ist dabei, wenn der Coach selbst bereits als Vorstand oder Geschäftsführer tätig war.
Frau P., seit Jahren eine erfahrene Führungskraft, hat mit ihrem neuen Projekt kein rechtes Glück. Das Team meutert, erreichte Zwischenetappen sind nicht im vorgesehenen Zeitplan und der Auftraggeber murrt bereits. Bevor sie den Karren an die Wand fährt, lässt sie sich coachen. Frau P braucht für ihre Fragen einen imProjektgeschäft erfahrenen Coach, der ihr als kritisches Gegenüber dienen kann. Ihr Coach sollte eine deutliche Sprache sprechen und sich nicht scheuen, ausgeblendete Aspekte zu beleuchten.
Eine wichtige Variante sind Coachings zu Methodenfragen. Der Coach unterstützt beim Thema Präsentation oder Moderation. Dafür sollte er oder sie Fachmann im jeweiligen methodischen Schwerpunkt sein, denn hier ist Fachwissen gefragt. Der Coachee braucht sicher den einen oder anderen methodischen Trick und ein Feedback mit Fach-Know-how. Hier können Coachings Einzeltrainingcharakter haben, da primär fehlendes Wissen vermittelt wird.
Ideen werden reflektiert und neue Maßnahmen eingeleitet
Wie zu sehen ist, unterscheiden sich die Anlässe für Coachings, auch wenn die Erwartungen an den Coach ähnlich sind: Er soll den Tunnelblick auf ein Problem durch neue Sichtweisen aufhellen, Denkanstöße und Feedback geben, Stärken und Ressourcen aktivieren, gemeinsam mit dem Coachee Lösungswege entwickeln, die Umsetzung planen und den Praxis-Transfer begleiten.
Wer einen Coach sucht, sollte sich vorab über die genaue Zielstellung, die angestrebten Effekte und die zu erreichenden Zielgrößen klar werden. Dann gilt es, den richtigen Coach für die anstehende Aufgabe zu finden. Entscheidend für die Auswahl sind die Kompetenz und Erfahrung des Coachs.
Der Coachingprozess beginnt mit dem Briefing durch den Auftraggeber. Darauf folgt eine Standortbestimmung des Coachees. Anschließend erarbeitet der Coach auf dieser Basis ein Förderprogramm, dessen Inhalte die anschließenden Coachingsequenzen strukturieren. Bestandteil kann etwa eine Analyse der Verhaltenspräferenzen des Coachees sein, um mögliche Spannungsfelder zwischen dessen Persönlichkeit und Rolle beziehungsweise Aufgabe als Führungskraft im Job aufzuspüren. Diskrepanzen sind häufig ursächlich für Probleme im Beruf. Bewährt hat sich, dass der Coachee zwischen den Treffen Zeit hat, die während des Coachings erarbeiteten Ideen umzusetzen und Erfahrungen damit in der Praxis zu sammeln.
Vertraulichkeit ist beim Coaching ein selbstverständlicher Grundsatz. Je nach Thema empfiehlt es sich, einen neutralen Ort außerhalb des Unternehmens zu wählen, um Störungseinflüsse zu vermeiden. Die Dauer eines Coachinggesprächs ist je nach Form und Inhalt verschieden. Sie kann eine Stunde am Telefon oder sogar bis zu einem ganzen Tag betragen, etwa in einem Coachingworkshop. Bei akuten Krisen im Führungsalltag sind wöchentliche Termine denkbar. Je nach Bedarf kann sich der Förderzeitraum auf drei bis sechs Monate erstrecken. Wichtig ist, dass der Coach für den Coachee telefonisch erreichbar ist, um Erlebtes unmittelbar reflektieren zu können.
„Erfolg kommt von erfolgen' - daher sollte sich jeder Coach an den sichtbaren Veränderung der Führungskraft seines Coachee messen lassen. Ein guter Coach führt und koordiniert den gesamten Prozess im Ausgleich der Interessen zum Wohle aller Beteiligten.
CHECKLISTE: Was einen guten Coach auszeichnet
Achten Sie darauf, dass der Coach
zu Beginn den Rahmen und Auftrag klärt
sich auf professionelle Kommunikationsmethoden versteht
Fragetechniken, Diagnose- und Interventionstools beherrscht
für ein emotional positives Lernklima sorgt
fähig ist, eine intensive, empathische Beziehung zum Klienten aufzubauen
Umfeldbedingungen, etwa Organisationsstruktur und -kultur und Ähnliches kennt und beachtet
prozess- und ergebnisorientiert arbeitet
auf Qualitätssicherung achtet, das heißt sein eigenes Verhalten reflektiert und auch den Prozess dokumentiert.